MVVはミッション（Mission）、ビジョン（Vision）、バリュー（Value）の頭文字をとった言葉であり、会社における方針を示したものである。MVVのような会社方針は、上位方針から下位方針へ方針を具体化する流れがある。MVVの上位方針に位置付けられるのは経営理念や企業理念といった企業が重視する価値や原則が示される。理念の下位にミッションがあり、その下位にビジョン、さらにその下位にバリューがある。

それぞれの定義は次のように整理される。まずミッション（Mission）は、企業の存在意義やステークホルダーに対する「約束事」が示される。企業として成し遂げたいことを表すため「使命」や「任務」と訳されることもある。次にビジョン（Vision）は、ミッションを受けて、企業として実現したい夢やゴールイメージが示される。最後にバリュー（Value）は、行動原理として集約した価値観が示される。

昨今パーパス（Purpose）を用いて表現する企業が出てきているが、パーパスはビジョンよりも上位の方針であり、理念とビジョンの間に位置付けられる。パーパスは「目的」や「目標」等と訳される言葉であり、方針として掲げる際は、企業の存在意義、社会的意義を示す言葉として使われる。ビジョンの定義とも似通っているものの、ビジョンは「会社として」目指すこと、パーパスは「社会に対して」会社が目指すことといったように、視座が異なる。パーパスの方が視点を社会に向けているという点でビジョンよりも上位となる。MVVは理念に基づくものであるため、状況に応じて変わり得る。

MVV策定の過程

MVVは、社長の代替わりや株式上場、新たな人員の増加や、組織体制の転換といったように会社にとって大きな変化が訪れた際に策定することが多い。MVVの策定は①経営層や人事部等のHR部門が中心となって策定する場合②一般社員も巻き込みプロジェクトやワークショップベースで策定する場合が多い。①の場合は、経営層が思う今後の経営の方針を踏まえた内容が盛り込みやすいことがメリットである。②の場合は、一般社員を巻き込み策定を行うため、会社として一体感を醸成しやすいことがメリットである。どちらの場合においても、会社の外部分析や内部分析を踏まえ、今後のありたい姿を深掘りし、伝わりやすいメッセージを検討していく。

MVV策定後、次のフェーズとして浸透が行われる。MVV策定に関わったメンバー以外にMVVを共有し、浸透・定着を図る段階である。組織全体にMVVの浸透・定着を図ることで、MVVが職務上の判断基準となり、メンバーの自律性の向上や自発的な行動を促進することに繋がる。MVVの浸透・定着施策としては、ワークショップやMVVの唱和、人事制度との連携が挙げられる。

マネジメントとは、「管理」や「経営」を意味する言葉である。アメリカの経営学者P.F.ドラッカーは、マネジメントを「組織に成果を上げさせるための道具、機能、機関」と定義する。マネジメントでは、ヒト・モノ・カネ・情報といった経営資源を効率的に運用し、組織で掲げられた目標達成のために組織を機能させることが求められる。

組織を機能させるテーマ

組織を機能させるテーマとして

①戦略の推進②顧客満足度の向上③数値目標の達成④基本業務の効率化⑤部門間連携の促進⑥チームワーク醸成⑦人材育成の7つある。

①戦略の推進
戦略の推進は、組織の設定した戦略が実現できるように率先して進めていくことである。率先して進めるというのは、マネジメントを担う管理職自らが行うことではなく、部下自らが主体的に動くように導くことを意味する。そのためには、戦略もただ部下に伝えるだけではなく、部下の業務や動きに合わせて具体化し、伝えていくことが求められる。

②顧客満足度の向上
実際に組織で行っている商品・サービスが顧客にはどのように捉えられているのか把握し、顧客満足度を向上させるための施策を検討する。施策としては、具体的に品質や業務工程を見直すこともあれば、顧客の性質に合わせて部下をアサインさせる等々様々である。

③数値目標の達成
管理職は、管理する組織に課せられた目標を達成させる責任がある。組織の成果として課せられる数値目標の達成もその１つである。とはいえ組織の数値目標を部下にそのまま落とせばよいというわけではなく、組織の数値目標を達成するために下位組織だとどの指標を目指させるのか、個人だとどの指標なのかといったように、数値目標からのブレイクダウンが必要である。ブレイクダウンにおいて重要なのは、上位目標から下位目標への接続の整合性や蓋然性が担保されていることである。とはいえ、ブレイクダウンにおいて前提となるのは、ブレイクダウンされる目標そのものがスローガンになっているのではなく、しっかりと組織に課せられた目標を実行できるレベルまで具体化されていることである。

④基本業務の効率化
組織の生産性を向上させる上で、今までやってきた業務プロセスの効率化も欠かせない。他部署や部下から挙げられるシステム導入や、アウトソーシング等々の提案に対して、今後のリスクとメリットを鑑みながら決定をすることが求められる。決定を下した場合は、その内容が推進できるように、リソースの調整や調達を行う。

⑤部門間連携の促進
組織の代表である管理職は、他部署との連携を部下に促したり、時には率先して行ったりすることが求められる。特に管理職同士での情報交換は、組織の立ち位置を検討したり、リソース調達をしたりする上で重要である。足りない人材を他部署との協力で補うことで、会社という組織の機能も強化される。しかし、組織が縦割りで、且つセクショナリズムがある場合、組織の売り上げを守ることに重きを置かれ、他部署との連携を促進することは難しくなる。管理職は組織の責任者ではあるが、自部門に固執した視点ではなく、会社全体を俯瞰して物事をとらえる視点が重要であろう。

⑥チームワーク編成
組織は個人の力だけで成立しているわけではなく、チームで支えられているところもある。部下各々の能力や性格等を踏まえ、より良い生産性向上が図れるチームを編成する必要がある。そしてただ編成するのみで終わるのではなく、そのチームがより活性化するようにコーチングやティーチングを通してサポートする必要がある。

⑦人材育成
組織を強化するにあたり、人材の育成は非常に重要である。管理職は管理職自身が育成を行う場合もあるが、より求められるのは育成責任である。部下に育成を任せる場合においても、その人材が成長したかどうかの責任は管理職に委ねられる。そのため、管理職も任せきりにするのではなく、日々部下の観察や支援が求められる。

以上が管理職において求められる7つの領域である。とはいえ管理職にも職責のレベル感があり、領域ごとに求められる基準も異なる。

管理職の役割

管理職はトップマネジメント（最高責任者層）とミドルマネジメント（中間管理職層）、ローアーマネジメント（監督者層）に分けられる。それぞれの役割は以下の通りである。

・トップマネジメント（最高経営者層）
組織の基本的な方針を決定し経営計画を立て、組織の運営方針を決める。経営に関する総合的な意思決定と同時に、最終的な責任を担う役割がある。

・ミドルマネジメント（中間管理者層）
会社の経営管理を担うトップマネジメントと現場の作業管理者であるローアーマネジメントの中間に位置する存在である。トップマネジメントをサポートし、戦略的判断、指示・命令、組織の運営方針などを下層部へ正しく伝えることが求められる。また、ローアーマネジメント層を指揮監督し、ボトムの意見を吸い上げる役割を担う。中間管理者はトップマネジメントである経営陣とローアーマネジメントを介した現場の社員をつなぐ結節点であり、意思疎通が必要な組織運営において欠かせないポジションである。

・ローアーマネジメント（監督者層）
最下層に位置する存在である。末端の業務遂行を直接指揮・統制し、組織戦略や施策を現場の活動へ反映させながら上層部が描いたビジョンの実現を目指す役割を担う。

以上が管理職内における職責に基づく階層である。この職責のレベル感は役職定義にも反映されることがある。各階層のマネジメント領域で何を求めるのか明確にすることは、組織の活性化を促す上で重要である。

• 毎年5月1日に各国の労働者が職場を休み、大衆集会と示威運動によって、団結と親睦を示す日のこと。
• 社会情勢が安定するに伴って、労働者の権利を獲得するための争議ための決起集会から、労働者の親睦を図るための祭典へと、その意味合いは変化している。

管理職の事前評価

部長、課長等のマネジメントへの昇進・昇格をする際に、管理職として能力を有しているか否かを事前に診断して管理職への登用を判断する手法。

• 経営内部の組織のひとつでアメリカで始まった従業員による経営参加のひとつの制度のこと。
• マコーミック食品が創案した。
• 青年重役制度や販売委員会など、多数の人が経営方針の策定に関与できる制度を設けて、複層的な管理を実現する仕組みのこと。
• 人間関係の改善やモラル向上、若手リーダーの育成などの効果が見込まれる。

• ライン組織や事業部制組織のような安定性の高い固定化された機能部門の系列と必要時に柔軟に組織される機動性に富むプロジェクト等のモジュール組織を配置することで各部門のバランスを確保する組織のこと。
• 責任や役割においても会社組織としての専門機能の遂行に対しては、ライン組織の長が責任を負い、随時実施されるプロジェクトに関しては、プロジェクトマネジャーが責任を担う。
• 従って、メンバーのレポーティングは、機能組織へ行うものと、随時アサインされるプロジェクト等に対して行うものと双方あり、レポーティングラインが交錯することが特徴でもあり、煩雑な点でもある。
• 常にプロジェクトベースで業務遂行がなされる、IT業界やコンサルティング業界などに多い組織形態である。

• 夜に副業を行うイメージからできた言葉で、二重就業者のことを指す。
• 公務員は法律で兼業が禁止されているが、民間企業の従業員は二重就労に関する法的規制はない。しかしながら、就業時間が重複する可能性が大きいことや統制上の問題、労働者の健康管理への配慮から、就業規則において二重就労に対して禁止事項を設けている企業も多い。
• 近年は、時短や週休2日制、ネットの発展、就労形態の多様化等により、副業として正規の就労以外の労働を行うケースが増加している。また企業側も規制を緩めていく傾向にある。

MBO(Management by objectives)とは目標管理制度のことであり、目標によるマネジメントを示している。

個別又は事業部等のグルーブ毎に目標を設定し、その達成度を基に評価を決定する制度で達成に向けてマネジメントすることで、組織のパフォーマンスを向上させることが目的である。

日常のビジネスを管理する仕組みであったが、日常のビジネスの成果を適切に評価できる優位点があるため、現在は評価の仕組みとしての位置づけとして用いられる場合が多い。

ピータードラッカーが提唱した組織マネジメント概念である。

• ドイツでは、各職人の専門的な技術や理論を完全にマスターした人をマイスターとし称号を与え、称えられる。
• 近年、日本の人事領域においても、このマイスターの概念を取り入れ、1つの分野に精通したプロフェッショナルや、匠の技を極めた従業員を適切に処遇する仕組みとして、或いは、そういった専門分野を確立した従業員への対価（報奨金等）支払いの仕組みとして「マイスター」といった名称で仕組み化を図り導入している企業が増えている。
• 仕組みの適切な導入・運用は、従業員が１つの専門領域を極めるための継続的な取り組みを促すことに寄与する。また、マイスター制度を導入する際には、対象者を正社員だけに限定せず、契約社員やアルバイトといった、いわゆる非正社員も対象者に含めるといった傾向も１つの特徴である。従って、マイスター制度は正社員、非正社員を問わず、広く従業員のモチベーションの維持・向上の施策の１つとして活用されている。
• 正社員、非正社員の垣根が崩れてきている雇用環境においては、重要性の増す仕組みの１つとして今までと同様に、今後も注目される仕組みと言える。