働き方改革とは？社会的背景と定義を理解する

働き方改革とは、労働者一人ひとりが多様な働き方を選べるようにするための国の取り組みを指します。少子高齢化による労働人口の減少、長時間労働の常態化、人材確保の難しさなど、社会的課題を解決することを目的としています。
単なる勤務時間の短縮ではなく、企業の生産性を高め、個人が自分らしく働ける環境を整えることが重要な考え方といえます。

働き方改革が求められる背景

日本では長年にわたり、長時間労働や年功序列制度が根づいてきました。しかし、少子高齢化の進行によって労働人口が減少し、企業は持続的な人材確保が難しくなっています。さらに、共働き世帯の増加や育児・介護との両立を求める声が高まり、働く人々の価値観も変化しています。こうした社会の変化に対応するためには、労働時間や雇用制度を見直し、多様な働き方を実現することが求められます。
また、デジタル化の進展により、場所や時間にとらわれない働き方が可能になりました。企業はこうした流れを活かし、生産性を維持しながら従業員が働きやすい環境を整える必要があります。社会全体で働き方改革を推進することは、国の競争力を維持し、誰もが活躍できる社会を築くための大きな一歩となります。

政府の掲げる働き方改革の3本柱

政府が掲げる働き方改革の3本柱は、「長時間労働の是正」「多様で柔軟な働き方の実現」「公正な待遇の確保」です。まず、長時間労働を是正することで従業員の健康を守り、過労によるリスクを減らすことができます。次に、テレワークや短時間勤務、副業などを促進することで、ライフステージや家庭の事情に合わせた働き方を選べるようになります。そして、正社員と非正規社員の間に生じていた不合理な待遇差をなくし、公正で納得感のある労働環境を整えることも欠かせません。
これら3つの柱は相互に関連しており、どれか一つを進めるだけでは改革は定着しません。労働環境の改善、柔軟な働き方の導入、公平な評価制度の整備を組み合わせて進めることで、持続可能な働き方の実現につながります。

企業と個人の双方に求められる意識変化

働き方改革を進めるためには、制度の導入だけでなく、企業と個人双方の意識改革が不可欠です。企業は「労働時間で評価する」から「成果で評価する」仕組みへと転換し、柔軟な働き方を支援する姿勢を示すことが求められます。また、従業員自身も与えられた環境に依存するのではなく、自らの働き方を選び、責任をもって成果を出す意識を持つことが重要です。
さらに、上司と部下、チーム間での対話を増やし、互いに理解し合う文化を育てることが、真の働き方改革の基盤となります。意識が変われば、制度がより効果的に機能し、組織全体の生産性と満足度の両立が実現します。

働き方改革関連法の主な内容と改正ポイント

働き方改革を実現するために、2019年から「働き方改革関連法」が順次施行されました。これは労働基準法や労働契約法など複数の法律を改正し、労働環境の改善を進めることを目的とした制度です。
ここでは、企業にとって特に重要な3つの改正ポイントを紹介します。

時間外労働の上限規制と有給休暇の義務化

これまで企業の裁量に委ねられていた残業時間の上限が、働き方改革関連法により明確に規制されました。原則として月45時間、年360時間を超えることはできず、特別な事情がある場合でも年720時間以内、かつ複数月平均80時間以内など、厳格な上限が設けられています。これにより、長時間労働の是正が法的に義務づけられ、過労死や健康被害の防止が進むことになりました。
また、年次有給休暇の取得促進も重要な改正点の一つです。すべての労働者に対して、毎年5日以上の有給休暇を確実に取得させることが企業の義務となりました。上司による取得時期の指定や、職場全体での計画的な取得制度の整備が求められています。これらの取り組みは、従業員の心身の健康維持だけでなく、仕事への意欲向上や業務の効率化にもつながります。
残業削減と休暇取得の両輪をバランスよく進めることが、働き方改革の基本的な第一歩といえるでしょう。

同一労働同一賃金の実現

正社員と非正規社員（契約社員・パート・アルバイトなど）の間に生じていた不合理な待遇差をなくすため、「同一労働同一賃金」の考え方が導入されました。仕事の内容や責任の重さ、配置の変更範囲などが同等であれば、賃金・賞与・福利厚生などで不当な格差を設けてはいけないと定められています。これにより、非正規社員であっても納得感のある待遇を受けられる環境が整い、多様な働き方を選びやすくなりました。
企業側には、待遇差の理由を明示する「説明義務」も課されています。従業員が不合理な格差を感じた際には、労働局の「均等待遇相談窓口」などで相談できる体制も整備されています。大企業では2020年4月、中小企業では2021年4月から施行され、制度の定着が進んでいます。こうした公平な人事制度の導入は、企業の信頼性を高め、長期的な人材定着にもつながります。

労働時間の客観的把握と健康確保措置

長時間労働の防止を目的に、企業には従業員の労働時間を「客観的に把握する義務」が課せられました。勤怠管理システムやICカード、PCログの記録などを活用し、勤務実態を正確に把握する仕組みを整える必要があります。管理職や裁量労働制の従業員も対象とされ、実際の労働時間の可視化が重視されています。
さらに、長時間労働が続く従業員に対しては、医師による面接指導を実施するなど、健康確保のための措置も求められています。産業医や人事部門が連携し、過重労働の兆候を早期に把握する体制を整えることが望まれます。こうした取り組みは、従業員の健康維持だけでなく、企業の安全配慮義務を果たすうえでも欠かせません。
労働時間の透明化と健康管理の徹底は、持続的な働き方を支える根幹となります。安全で安心して働ける環境を整えることが、結果として企業の生産性向上や社会的信頼の獲得につながるでしょう。

働き方改革の目的と企業に求められる対応

働き方改革の目的は、単に労働時間を短縮することではなく、企業の生産性を高めながら従業員の満足度を向上させることにあります。企業にとっては、従業員一人ひとりの能力を最大限に活かせる環境を整えることが大切です。
時代に合わせた労務管理や人事制度の見直しを行うことで、持続可能な経営へとつながります。

労働生産性向上と人材確保の重要性

少子高齢化による人材不足が深刻化するなか、限られた人員で高い成果を上げるためには、労働生産性の向上が欠かせません。業務の効率化を進めるには、ITツールの導入や業務フローの見直しが効果的といえます。また、働く環境を改善することで従業員のモチベーションが高まり、離職防止にもつながります。結果として生産性が高まり、採用面でも「働きやすい会社」としての評価が向上します。
さらに、従業員のスキルアップを支援する研修制度やキャリア形成の仕組みを整えることも重要です。個々の能力を引き出し、成長を後押しすることで、組織全体の競争力が強化され、長期的な人材確保にもつながります。

多様な働き方の推進とダイバーシティ経営

働き方改革では、性別や年齢、ライフステージを問わず活躍できる環境づくりが重要です。育児や介護をしながら働く人が増えるなか、在宅勤務や時短勤務の導入は有効な選択肢になります。さらに、外国人やシニア人材の活用など、多様な人材を受け入れる企業文化を育むことも大切です。多様な価値観を尊重するダイバーシティ経営は、イノベーション創出や企業の柔軟な対応力を高める結果となります。
加えて、LGBTQ+や障がい者雇用など、あらゆる背景を持つ人が安心して働ける環境づくりも欠かせません。多様性を力に変える企業は、社会的信頼を得るだけでなく、変化に強い持続的な組織へと成長していくことができます。

働き方改革の主なメリットと期待される効果

働き方改革を推進することで、従業員だけでなく企業にも多くのメリットが生まれます。特に労働環境の改善は人材の定着や組織の活性化に直結し、長期的な企業価値の向上につながります。
加えて、従業員の満足度が高まることで仕事への意欲や創造性が引き出され、生産性の向上やイノベーション創出にもつながります。こうした効果は、最終的に企業の信頼性や社会的評価を高める原動力となります。

従業員満足度とエンゲージメントの向上

柔軟な働き方が可能になることで、従業員は仕事と私生活のバランスを取りやすくなります。結果として心身の負担が減り、モチベーションが高まります。さらに、自分の意見が尊重される風土が根づくことで会社への信頼感も向上します。こうしたエンゲージメントの向上は、業務の質やチームワークの改善にもつながります。
また、心理的安全性の高い職場では、従業員が新しいアイデアを提案しやすくなり、組織全体の創造性も向上します。個々の能力が発揮されやすい環境づくりは、企業の持続的な成長を支える大きな力となります。

企業ブランド・採用競争力の強化

働き方改革に積極的な企業は、社会的評価が高まり、求職者からの注目を集めやすい傾向があります。特に若い世代は「自分らしく働ける環境」を重視するため、柔軟な勤務制度を整えることで採用力の向上につながります。また、従業員が企業のビジョンに共感して長く働くことで、ブランド価値の強化にもつながります。
さらに、職場環境の改善や福利厚生の充実は、社内外でのポジティブな発信を生み、企業イメージを高めます。働きやすさを重視する姿勢は、顧客や取引先からの信頼にもつながり、企業全体の競争力を高める要因となります。

離職率の低下と定着率の改善

長時間労働の是正や休暇制度の充実は、従業員の心身の健康を守ることに直結します。働く環境が整うと離職を考える人が減り、結果として人材の定着率が高まります。経験豊富な人材が社内に残ることで業務の質も安定し、後輩育成やチーム力の強化にも良い影響を与えます。安定した人材基盤は企業成長を支える大きな力となります。
加えて、従業員が長期的にキャリアを築ける環境を提供することは、企業への忠誠心を高めることにもつながります。働きやすさを実感できる企業ほど人材の流出が少なく、結果として採用コストの削減にも寄与します。

企業で実践されている働き方改革の取り組み例

企業によって働き方改革の進め方はさまざまですが、成功している企業には共通するポイントがあります。ここでは代表的な取り組みを紹介します。
働き方改革を実際に定着させるためには、単に制度を整えるだけでなく、従業員の働きやすさと生産性の両立を意識した実践が欠かせません。制度・環境・意識の3つをバランスよく組み合わせることで、持続的に成果を生み出す働き方へと進化していきます。

テレワーク・ハイブリッド勤務の導入

ICT環境の整備が進んだことで、テレワークを取り入れる企業が増えました。出社と在宅勤務を組み合わせたハイブリッド型の勤務スタイルは、通勤時間の削減や集中できる環境の確保に効果的です。また、居住地に制約されず優秀な人材を採用できる点も魅力です。企業はセキュリティ対策やコミュニケーションルールを整備し、生産性を保ちながら柔軟な働き方を実現しています。
さらに、テレワークの定着を支えるためには、成果を明確に評価できる仕組みや、オンラインでのチームビルディング施策も重要です。働く場所にかかわらず一体感を維持できる仕組みづくりが、成功の鍵となります。

長時間労働の是正と労働時間管理の改善

働きすぎを防ぐためには、業務量の見直しと適正な労働時間管理が欠かせません。システムによる勤怠管理を導入することで勤務実態を正確に把握しやすくなります。また、業務の属人化を防ぎ、チームで仕事を分担する仕組みを整えることも重要です。残業削減に取り組むことで従業員の生活の質が向上し、結果的に仕事のパフォーマンスも上がります。
あわせて、業務の優先順位を明確にし、不要な会議や報告書作成を削減するなど、時間の使い方を見直す工夫も効果的です。経営層が率先して「生産性重視の働き方」を発信することで、改革が職場全体に浸透しやすくなります。

副業・兼業制度やフレックスタイム制度の導入

従業員のスキル向上やキャリア形成を支援するために、副業や兼業を認める企業も増えています。社外で得た経験を本業に活かすことで、新しい発想や価値を生み出すことができます。また、フレックスタイム制度の導入によって、通勤ラッシュの回避や家庭の事情に合わせた柔軟な勤務が可能になります。こうした制度は従業員の自律性を高め、組織全体の活力向上につながります。
制度を導入する際は、情報漏えいや利益相反を防ぐルールを設けることも大切です。適切な運用体制を整えることで、個人の成長と企業の発展が両立する仕組みを築くことができます。

働き方改革を成功させるためのポイント

働き方改革を効果的に進めるには、制度を導入するだけでなく、運用体制や意識面を整えることが欠かせません。経営層から現場まで同じ方向を向き、継続的に改善していく姿勢が求められます。
ここでは、成功のために押さえておきたい主なポイントを紹介します。

• 経営層と従業員の意識改革を進める
• デジタルツールを活用して業務効率を高める
• 人事制度や評価基準を時代に合わせて見直す

継続的な取り組みを通じて、組織文化そのものを変えていくことが働き方改革の成功につながります。

経営層と従業員の意識改革を進める

制度を整えても、組織全体の意識が変わらなければ働き方改革は定着しません。経営層は「生産性を高めながら働きやすさを実現する」という明確な方針を示し、従業員と共有する必要があります。また、従業員も受け身ではなく、自らの働き方を見直す姿勢が求められます。双方向のコミュニケーションを重ねることで信頼関係を築き、改革を前に進めることができます。

デジタルツールの活用と業務効率化

働き方改革を支える手段として、デジタルツールの活用は欠かせません。勤怠管理システムやオンライン会議ツール、業務可視化ソフトを導入することで、作業時間の削減や情報共有の迅速化が期待できます。特にリモートワーク環境では、ツールの選定と運用ルールの整備が生産性向上のポイントとなります。デジタル化によって生まれた時間を新しい価値創出に充てることで、企業全体の競争力が高まります。

人事制度・評価制度の見直し

成果主義や柔軟な勤務制度を導入する際には、人事評価の基準を明確にすることが求められます。時間ではなく成果で評価する仕組みを整えることで、働く場所や時間にとらわれない公平な評価が可能になります。また、管理職にはメンバーの状況を把握し、適切にサポートするマネジメント能力が必要です。公正で透明性のある制度を整えることが、従業員の信頼とやる気を高める結果となります。

今後の働き方改革の展望と企業に求められる姿勢

働き方改革は一度の制度改正で終わるものではなく、社会の変化に合わせて進化し続ける取り組みです。今後はテクノロジーの発展や価値観の多様化に対応する柔軟な経営が求められます。
企業が持続的に成長するためには、次のような視点が重要になります。

テクノロジーによる働き方の変化

AIやクラウドサービスの普及によって、業務の効率化や新しい働き方が広がっています。自動化によって単純作業の負担が軽減され、従業員はより創造的な仕事に集中できるようになるでしょう。一方で、デジタルスキルを持つ人材の育成やセキュリティ意識の向上も重要です。テクノロジーの恩恵を最大限に活かすためには、全社員が変化に柔軟に対応できる体制づくりが欠かせません。

ウェルビーイング経営との関連性

近年注目されているウェルビーイング経営は、従業員の健康や幸福度を重視する考え方です。働き方改革と密接に関わり、健康で意欲的に働ける環境を整えることで、生産性の向上と組織の安定が期待されます。休暇の取りやすさやメンタルケアの体制づくりなど、従業員の心身の健康を支える施策が企業の競争力を左右します。

持続可能な組織文化づくりに向けて

企業が長期的に成長するためには、変化に強い組織文化を築くことが重要です。制度や仕組みを整えるだけでなく、社員一人ひとりが自発的に意見を出し合い、挑戦できる環境をつくることが求められます。小さな改善を積み重ねることで、企業全体の活力が高まり、社会に貢献できる働き方へと進化していきます。

まとめ｜働き方改革で企業と人が成長する環境をつくる

働き方改革は、企業にとっても従業員にとっても“より良い働き方”を模索するための重要な取り組みです。長時間労働の是正や多様な働き方の実現は、単に制度を整えることにとどまらず、企業文化や価値観そのものを変える大きな契機となります。従業員一人ひとりが安心して働ける環境を整えることで、結果として組織全体の生産性やエンゲージメントが高まり、企業の持続的な成長につながります。
また、柔軟な働き方を支える仕組みや公平な評価制度を整えることは、企業の信頼性を高め、優秀な人材の定着にも効果を発揮します。経営層と従業員が同じ目線で課題に向き合い、継続的に改善を重ねることが、働き方改革を「一過性の施策」ではなく「組織の文化」として根づかせるための鍵となります。
働き方改革の目的は、誰か一方を優遇することではなく、「働く人すべてが幸せになれる社会をつくる」ことにあります。企業と人が互いに支え合い、共に成長できる環境づくりを進めていくことが、これからの時代を生き抜く大きな力になるでしょう。
働く人の笑顔が企業の力となり、企業の挑戦が社会の希望につながる――そんな未来を目指して、一歩ずつ前に進んでいくことが大切です。

受け手の仕事や意見に対し、第三者である送り手の客観的な立場から改善点やコメントを提供することを指す。フィードバックという概念は、教育現場、システム分野など様々な領域で同一の考えが存在する。ビジネスシーンにおいては、当事者による一方向の取り組みに対し第三者からの客観的な観点を取り入れることにより、双方向のコミュニケーションが可能となり、多角的な視点から仕事の評価を行うことができる。受け手自身の取り組み時の工夫や考え方、見え方だけでなく、アウトプットを受ける側の 視点を得られることで、理想の状態とのギャップが見えやすくなり、より効率的に改善を図ることができる。似た言葉として、「アドバイス」という言葉があるが、アドバイスはフィードバックのような第三者の受け取り方、感じ方に加え、改善に対する具体的な助言という意味合いが強くなる。

フィードバックの実例

ビジネスにおけるフィードバックの実例として、人事評価があげられる。従業員の期中の業務に対し上司の捉え方を含むフィードバックを提供し、受け手側 である被評価者の方で今後の課題を認識する、といったようなことが行われる。フィードバックのメリットは、多岐にわたる。まず送り手と受け手のコミュニケーションを促進し、双方向の理解を深めることができる。また、課題や問題点を特定し、改善や成長の機会を創出する。さらに、受け手のモチベーションを高め、パフォーマンス向上に寄与することもある。

実施する際の注意点

一方、実施する際に注意することとして 、時に批判的な内容を含むことがあり、受け手の感情を傷つける可能性があることがある。また、適切なフィードバックの提供や受け入れが難しい場合もある。伝え方や内容に注意し、行う必要がある。昨今フィードバックがトレンドワードになり、様々なメディアで取り上げられているが、その理由の一つに、人的資本経営の考え方が普及し始め、各社で人材育成 とエンゲージメント向上への関心が高まったことが挙げられる。組織や個人の成長と発展において、フィードバックの取り組みが重要な役割を果たすとの認識から、人的資本経営の考え方と親和性が高いため受け入れやすいと考えられる。

以上のように、「フィードバック」という言葉は、コミュニケーションや成長の重要な要素として、様々な分野で広く活用されている。その特性や利点を理解し、適切に活用することで、社員の育成や組織開発につなげることが期待できる。

パーパスとは、目的・意図・用途の意味を持つ英単語である。しかし、ビジネス環境で使用するパーパスは、経済社会、一般社会における自社のビジネスの役割やゴールを指す。企業の存在意義を再構築し、企業と商品のあるべき姿を共有する手法として、近年、パーパスを明確にして経営を行うことを「パーパス経営」と呼び、注目を集めている。

パーパスが注目されたきっかけ

パーパスが注目されたきっかけは、著名経営者（投資家）やビジネスラウンドテーブルによる提唱である。2018年、ブラックロック(米大手機関投資会社：運用会社）のラリー・フィンクは「パーパスの重要性」を、翌2019年「Statement on the Purpose of a Corporation（企業の目的に関する声明）」では株主至上主義からの決別を提唱した。株主至上主義の中心であった米国のビジネスラウンドテーブルが、企業経営の原則とされていた「株主資本主義」から、「ステークホルダー資本主義」に方針転換を表明したことで、企業において、共感・公平性・多様性・実用性・信憑性がフォーカスされるようになった。

日本では、ソニーグループが2019年に「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす。」というパーパスを設定したことで注目が集まった。

パーパスが持つ意味

これまで、企業がパーパスを指し示し、「企業経営」に活用していくことは、一定の意識をもって取り組んできた。しかし、今後は雇用の多様化などの外部環境の変化により、パーパス（社会的意義）の重要性が浮き彫りになっている。それにより、組織（理念に共感した人の集合）にはパーパスの重要性が増していると言える。

こように重要性が増しているパーパスは、企業において3つの異なった意味を持つ。
1つ目は、コンピタンス（Competence）である。自社の商品・サービスが果たす役割や機能で、顧客・社員に明確な価値基準を提示することを指す。
2つ目は、文化（Culture）である。自社の組織・人材が持つ特徴的な共通的な考え方や価値基準で、社内の一致団結、社外との共同意識を醸成することを指す。
3つ目は、大義名分（Cause）である。実現すべき（したい）社会的善や考えや行動のよりどころとなるもので、自社の生み出す社会的価値や社会的便益の訴求を指す。

企業は、様々なレイヤーで、パーパスを必要とする状況になっている。外部環境、経営、社内に対し、自社は何のために存在しているのか、一体何ができるのかを明確にし、理念に共感する人とともに変化の激しいVUCAの時代を生き抜くことが必要である。

福利厚生とは、給与や賞与といった金銭的な報酬のほかに従業員やその家族の生活を支えるための一部として用意する報酬を指す。福利厚生には、企業が負担し従業員に対して提供しなければならない事が法律によって定められている「法定福利厚生」と法的には定められていないが、企業が従業員とその家族のために用意し提供する「法定外福利厚生」がある。法定福利厚生には、社会保険（雇用保険、健康保険、介護保険、労災保険、厚生年金保険）と子ども・子育て拠出金があり、法定外福利厚生は例えば住宅手当や通勤手当、健康診断・人間ドックの受診料、退職金、企業型確定拠出年金などの金銭的な報酬から、一定期間勤続した従業員に対してまとまった休暇を提供する事や金銭とは別にポイントを従業員に付与し、福利厚生サービスのメニューを従業員自身で選択し利用する「カフェテリアプラン」が挙げられる。法定外福利厚生は各社が自社の独自性を出し提供し、採用競争力の強化や従業員のエンゲージメントの向上といった観点から近年重要性が高まっている。

福利厚生の重要性

福利厚生は先述の通り、採用競争力の強化や従業員のエンゲージメントの向上などに効果がある。近年の労働人口の低下に伴い、人材の確保・定着は多くの企業にとって重要なテーマになり、これらに対する解決策として福利厚生の重要性が高まっている。
別の側面として、福利厚生に係る費用は一定の条件を満たすことで福利厚生費として計上が可能であり、法人税の節税にもつながる。

福利厚生のトレンド

近年の福利厚生のトレンドとして、法定福利はこの20年間右肩上がりで上昇し（日本経済団体連合調査より）、少子高齢化が今後も続いていく傾向を考えると、このトレンドは今後も続くと考えられる。対して、法定外福利は緩やかに減少している傾向があり、特に住宅手当等の住宅関連の手当てが減少している。しかしながら、法定外福利の中でも健康診断・人間ドックの受診料、介護に関する手当、育児に関する手当が上昇傾向であり、少子高齢化といった状況に加えて、家庭と仕事の両立を支援するために、これらの手当てを充実させる企業が増えていると考えられる。また、従業員の文化・運動・レクリエーションを一部負担するといった手当も増加傾向であり、従業員の趣味や自己啓発を支援することで従業員の心身の健康を支援し、生産性の向上につなげることを目指す企業も増えている。また、従業員のニーズの多様化に対応すると共に従業員の自主性を重視するために、カフェテリアプランを導入する企業も増えている。このように法定外福利には外部の状況、トレンドによって変化する従業員のニーズを考慮して設計されている。

VUCA（ブーカ）とは、「Volatility（変動性）」「Uncertainty（不確実性）」「Complexity（複雑性）」「Ambiguity（曖昧性）」の頭文字を取った造語である。意味するところは、先行きが不透明で、将来の予測が困難な状態を指す。元々は米ソ冷戦後の不確実な状況下において米国で軍事用語として使われ始めたと言われている。その後、近年コロナ禍のパンデミックやAIなどデジタル技術の進化などにより大きな変化が相次いだことから、2010年代以降には変化が激しく先行きが見えない状態を意味する言葉として、ビジネスにおいてよく使われる言葉となった。また、2016年の世界経済フォーラム（ダボス会議）で「VUCAワールド」という言葉が使われたことにより、VUCAという言葉が世界中で認知される言葉になった。

日本では、2019年3月に経済産業省が発表した「人材競争力強化のための9つの提言（案）～日本企業の経営競争力強化に向けて～」の中に、3つの大原則のうちの一つとして「経営トップが率先して、VUCA時代におけるミッション・ビジョンの実現を目指し、組織や企業文化の変革を進めること」という記載がある。
このように、国内外問わずVUCAの時代と呼ばれる背景として①IT 技術の進化と発展②グローバル化③気候変動④新型コロナウイルス感染症の流行⑤世界的な政治不安などがある。

VUCAの時代に求められること

変化が激しく先行きが見えない VUCA の時代に、企業に求められる事柄として戦略の明示と実行力が求められる。先の見えない時代だからこそ、得られた情報を最大限活用して先々の見通しを打ち出すことである。どちらに進むか経営の方針が不透明な中では、企業を構成するメンバーの不安をますますあおることになりかねない。このときのポイントとして、正確な情報を、時間をかけて集める必要性は高くないと考えられる。情報を収集して正確性を求めている間に、変化の激しい時代は、変化し続けるためである。集めた情報は限りがあるかもしれないが、その前提のもとにその時点で最適であると考えられる戦略や方向性を、明確に社員に対してメッセージすることが期待される。

そして次に大切なことは、明確に打ち出した戦略や方向性を、実行することである。実行する際に必要なことは、社員が「この方向で進んで行こう」と納得し、腹落ちすることである。社員の全員が腹落ちすることが難しい場合は、影響力を持った社員が納得し腹落ちするかが鍵になる。人数の過半数ではなく、影響力の過半数が戦略や方向性に納得し、推進力となる状況をつくり出すことができれば、VUCAの時代を力強く進むことが期待できる。

ハラスメントとは、英語の「harassment（嫌がらせ）」に由来し、その起源は古フランス語の「harer（獲物を追いかける）」にまで遡る。元々は獲物を追いかけ回すことから転じて、人間関係において相手を追い詰めたり、苦しめたりする行為を指すようになった。ハラスメントの概念は、人権や倫理に関する問題として注目され、法的にも規制されるようになっている。

ハラスメントの特徴

ハラスメントの特徴は主に4点挙げられる。
1つめは、「ハラスメントの不適切さ」である。一般的な社会的規範や道徳に反する行為であるため、不適切さをもたらす。
2つめは、「ハラスメントの継続性」である。ハラスメントは一度発生したら終わりではなく、繰り返し行われることが多いことも特徴と言える。
3つめは、「パワーバランスの存在」である。ハラスメントが起きる原因として、加害者と被害者の間にパワーバランスが存在することが最も多くなっている。
4つめは、「被害者への影響の大きさ」である。ハラスメントによる被害者への影響は大きく、精神的・身体的なストレスや不快感を引き起こす原因となっている。

ハラスメントと似ている言葉

ハラスメントと似ている言葉として、「いじめ」や「差別」がある。ハラスメントは、「特定の個人に対する執拗な行為」を指す。一方で、いじめは「複数の人間関係において行われる広範囲な攻撃」を指し、差別は「特定の属性（性別、人種、宗教など）に基づいて不当な差別的な扱いをすること」を指す。「対象となる行動の範囲」、「行動の動機」という点で違いがある。但し、「他者に対して不適切な言動や行動を行う」「被害者に精神的・身体的な苦痛を与え、人間関係や仕事、学習などに悪影響を及ぼす」という点で共通しているため、排他的な関係ではない。

ハラスメントの実例

実例として、職場での、上司からの威圧的な態度や命令、いわゆる「パワーハラスメント」や職場での噂や陰口、いわゆる「モラルハラスメント」、性的な言動や行為による嫌がらせ、いわゆる「セクシャルハラスメント」などが挙げられる。

ハラスメントのメリット・デメリット

ハラスメントのメリットはほとんどない。
強いて言えば、加害者にとっては一時的な支配感や満足感を得られる可能性があることが挙げられる。一方、ハラスメントのデメリットとしては法的責任を問われるリスクや、信頼や尊敬を失う可能性がある。被害者にとっては、精神的・身体的な苦痛やストレスが生じ、仕事や生活に支障をきたす可能性がある。

ハラスメントがトレンドワードになっている理由は、社会全体での人権意識や倫理観の向上により、不当な行為や不快な状況に対する許容度が低くなっていることが挙げられる。また、SNSやインターネットの普及により、ハラスメントがより広く知れ渡るようになり、問題視されやすくなっている。最近では、飲み会でお酒を強要する「アルコールハラスメント」やカラオケで歌うことを強要する「カラオケハラスメント」、相手の行為に対してすぐにハラスメントだと決めつけて責める「ハラスメント・ハラスメント」などますますハラスメントに対する意識が高まっていると言える。

ハラスメントの防止には、組織や社会全体での啓発活動や教育が重要である。具体的な導入手順としては、以下のようなものが考えられる。
1つめは、「ポリシーの策定」である。ハラスメントを禁止するポリシーを明確にし、全従業員への周知を徹底する。
2つめは、「教育プログラムの実施」である。ハラスメントの定義や影響、防止方法についての教育プログラムを通じて社員への教育を実施する。
3つめは、「報告手順の確立」である。ハラスメントの被害に遭った場合の報告手順を明確にし、匿名で報告できる仕組みを整備する。
4つめは、「適切な対応」である。ハラスメントの報告があった場合には、適切な対応を行い、再発防止策を講じることが肝要となる。

実際に、各企業でハラスメントに対する対策の動きは高まっている。
ソニー銀行株式会社では、社員からハラスメントとは何か、という問い合わせを受けたことがきっかけとなり企業理念の基づく指針として、ハラスメント対策を整備し、「フェアである」「自由闊達で愉快な業務環境を整備する」を企業理念として掲げたという経緯がある。ハラスメントを重大な「人的リスク」として捉え、経営上のリスクの一つとして対策が必要だと位置づけ、オリジナルのコンプライアンスマニュアルを作成、配布し自らがハラスメントを行わないだけでなく、他人が行うことも許さないという姿勢を明示している。また、「職場の健康診断」というアンケートも実施している。セクハラ・パワハラ・メンタルヘルスに関する調査を定期的に行い、その結果をもとにした研修まで行う仕組みを設けていることも特徴と言える。

以上のような取り組みを通じて、個人だけでなく、企業・社会としても、ハラスメントの撲滅に努めることが肝要となる。

• 「全商品の内20%のアイテムが80%の売上を作る」
• 「全顧客の20%が全体売上の80%を占める」
• 「従業員全体の中で、最も高いパフォーマンスをあげる（よく働く）のは20%だけ」
• 「税金を納める上位20%が税金総額の80%を負担している」

等、さまざまな現象を説明する際に用いられています。
一例として、コンビニエンスストアの商品ラインナップは、この「80対20の法則」を活用しており、店内で売上高の高い20％の商品を集中して配列する等様々な工夫がなされています。

各象限の優位性における特徴は以下の通りである。

• A象限：大脳新皮質／左脳　⇒　論理的、数量的分析が得意
• B象限：辺縁皮質／左脳 　⇒　計画的、順序立てた実行が得意
• C象限：辺縁皮質／右脳 　⇒　感覚的、他人の感情を汲み取ることが得意
• D象限：大脳新皮質／右脳　⇒　革新的、新しいものを生み出すことが得意

脳優位度は思考の傾向や物事の捉え方に影響を及ぼすため、各象限間のコミュニケーションにおいて以下のような相関関係を生じる。

• 同象限内でのコミュニケーション（A-A間、B-B間、C-C間、D-D間） －コミュニケーションの困難度は小さい （自由な流れで波長が合う。競合することや、井の中の蛙になる可能性がある）
• 同側象限同士のコミュニケーション（A-B間、C-D間） －コミュニケーションの困難度は中くらい （相互の思考を支持・強化することができる。時に理解の仕方を間違えることもある）
• 対称象限同士のコミュニケーション（A-D間、B-C間） －コミュニケーションの困難度は中くらい （相互に思考の補強・合成することができる。思考スタイルの違いが、挑戦的になることもある）
• 対角象限同士のコミュニケーション（A-C間、B-D間） －コミュニケーションの困難度は大きい （補い合うが対立もあり、誤解も起こる ）

流通業者が単独または、メーカー等と共同で開発した商品のことを言い、その多くは、一定規模のチェーンストアなどの販売力を背景に、メーカーと共同で商品の
企画・開発を行い、ストア自身のブランド名を付けて販売している商品のことを指す。
PB商品は、メーカー側の目線から考えると、企画・開発段階で一定の出荷量と販売網が確保できているため、メーカーが単独で有するNB（ナショナル・ブランド）商品と比べて、広告や販促にかかる費用を抑えることが可能である。また販売側にとっても、商社や卸といった流通機能を活用せずに仕入れることが可能であるため、中間マージンのカットや販売価格の引き下げが可能になる。
PB商品は、食品や日用品を中心に1990年代から増加している。この背景には、不況等による消費者の低価格指向に対する対応だけでなく、昨今の技術力の進歩により、PB商品がNB商品と同程度の品質を実現できるようになったことも主要な要因であるといえる。
これらのPB商品の拡大は、消費者がメーカー名で購入商品を決めるといった態度にも変化をもたらしており、メーカー側に対する流通業者の力を強める結果も招いている。

パワーハラスメントとは、2002年に岡田康子氏によって生み出された造語で和製英語であるが、現在では過労死(karoshi)と共に日本の労働環境の問題を表現する言葉の一つとして使用されることもある。英語ではBullyingやAbuse of Authorityという表現が一般的である。
パワーハラスメントという言葉が生み出された背景としては、日本経済が低迷し始めた1990年代後半以降の企業のリストラ敢行に起因している。企業が社員を解雇するには費用（解雇予告手当て、退職金及び各自治体からの補助金・助成金の停止）が掛かるため、精神的・心理的に追い詰めることにより、自己都合で退社させ費用を抑えようという狙いがあった。
また、厳しい経営状況が続く中、リストラ圧力や厳しい目標達成数値などの心理的プレッシャーによるストレスやフラストレーションを非合理的な感情的反応として部下などにぶつける、当たることにより一時的な心の平静を取り戻すといった行動もパワーハラスメントにつながっている。
セクシャルハラスメントが性的嫌がらせである一方、パワーハラスメントは一般的には、正社員が非正社員に対して、あるいは役職が高い者が低い者に対して行う権利や地位を利用した嫌がらせである。

具体的な例

• 上司が部下に対して周りから見ても明らかにやりすぎだと思えるほど怒鳴ったり大声で責る
• 執拗に無理な要求する
• 罵倒など言葉の暴力
• 冷遇など態度の暴力
• 退職勧奨や退職強要など

また、これらが原因で職場いじめに発展することもある。その結果、うつ病やPTSDなどの精神疾病を発症したり、最悪の場合、自殺の追い込まれることもある。
会社においてパワーハラスメント対策はあまり実施されいないのが実情であり、セクシャルハラスメントと違って認識も低い。加害者も指導の範疇と考えている場合や被害者も自分がパワーハラスメントの被害者という自覚が薄く、認定が難しいため対策がしづらくなっている。