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コンセプト CONCEPT

組織活性化と業績向上の関係

会社業績が向上することで活性化する(している)組織は、市場環境の変化に左右されやすい組織であると言え、市場環境の変化と共に、会社業績だけでなく、組織の活気や雰囲気も浮き沈みする傾向にあります。

しかし、真の活性化組織は、市場環境の如何に関わらず、社員が常に目標や目的の実現(及び問題や課題の解決)に向って活動しており、常に会社業績の維持・向上を実現しています。

組織活性化と業績の関係

組織活性化と業績の関係

組織活性化の方程式

組織活性化施策のフレームワーク

組織・人事施策を通して、組織を活性化していくためには、抑えるべきポイントがいくつかあります。このポイントは何れかが欠けても、組織・人事施策が十分に機能しない、また組織が活性化しない重要なポイントであり、それぞれが相互に関係しています。
そのポイントとは、以下の通り体系的に整理され、弊社が組織・人事施策を検討する、またコンサルティングを行う上で用いているフレームワークでもあります。

組織活性化施策のフレームワーク(全体像)

個人×環境

まず初めに、組織を活性化していくためには、個人と環境それぞれの状態を、活性化した状態で、足並みを揃える必要があります。組織・人事施策を講じる際に、個人と環境の何れか一方に施策を講じるのではなく、両方に対して施策を講じる必要があるというわけです。
この個人と環境は、何れか一方の状態が活性化した状態であったとしても、もう一方の状態と相互関係にあるため、何れか一方が活性化していても、恒常的な組織活性化は実現しません。組織・人事施策を講じる場合には、個人と環境の両面の状態に注目して、施策を講じる必要があります。
個人と環境の何れかが、活性化した状態になっているのであれば、両方に施策を打つ必要はないですが、往々にして活性化していない組織においては、個人と環境の両方に問題や課題がある場合が多く、個人と環境の両方に組織・人事施策を打つ必要がある場合が多いと言えます。

行動=個人×環境

この組織活性化の方程式は、心理学者のレビンが提唱した概念(人間行動の理論)に基づいており、レビンは以下のようにまとめています。

・レビンが提唱した概念を関係式にまとめると、B = f ( P , S )となる。
・Bは"人の行動"を表し、fは関数、Pは"人"、Sは"状況"を表している。
・つまり、レビンが提唱した概念では、"人の内側の何か(P)"と"外側の何か(S)"の両方に起因して"人の行動(B)"は変化しているとしている。

更に、この関係性から以下のことが言えます。

・"人の内側の何か(P)"とは、動機や欲求、ニーズなどのことを指しており、"外側の何か(S)"とは、置かれた立場や役割、他の人との関係性などのことを指している。
・つまり、PとSはそれぞれ独立するものではなく、相互に作用しており、人(P)は置かれた状況(S)に影響され、状況(S)は人(P)に影響されるとしている。

このレビンの概念における人(P)を個人に、状況(S)を環境に置き換えたのが、前述の弊社が提唱する組織活性化の方程式(組織活性化=個人×環境)です。 この関係式から分かるように、個人と環境の両方に施策を講じなければ、施策は十分に効果を発揮することなく、また組織も活性化しません。場合によっては、講じた施策そのものの定着もままならない状態になると言えるのです。

ここまで組織活性化の方程式を概念的に話してきたので、少し具体的な例を出して解説します。

ネットからのお問い合わせはこちら電話番号03-6231-9505

組織が活性化しない具体事例

"環境"が整備されていない事例

【新入社員研修】
新入社員研修で「大きな声で元気に挨拶すること」を学んだとします。もちろん研修期間中は、多くの新入社員が「大きな声で元気に挨拶すること」に躊躇しません。しかし、職場に配属され、新しい環境で「大きな声で元気に挨拶すること」で、職場の上司や先輩社員から「研修でやるよね、大きな声の挨拶。懐かしいなあ。挨拶はいいからさ、そこに座って待っていて」と言われるとします。その後、新入社員は「大きな声で元気に挨拶すること」は無くなります。
【ロジカルシンキング研修】
研修や書籍を通して身に付けたロジカルシンキングや問題解決のツールを、実際の職場で試行錯誤して活用しようとしていたとします。そのような姿をみた上司や先輩が「もうそれはいいからさ、もっとスピード上げてやってよ」と言ったとします。すると、先にお話をした新入社員研修と同様に、その社員は以後、ロジカルシンキングや問題解決のツールを使って、仕事を進めることはなくなるでしょう。

"個人"の力量が十分でない事例

【人事制度の導入】
構築した人事制度が、社員自らが自らの目標とその目標に対する施策を策定して、評価される仕組み(目標管理制度)であったとします。そして、その人事制度は、非常に妥当性の高い仕組みだったとします。しかし、この人事制度を運用していく上で、社員側に目標を立てるスキルや施策を策定するスキルが無ければ、この人事制度は効果が見込める人事制度として運用されることはありません。
【社内フリーエージェント制度の導入】
社内フリーエージェント(FA)制度とは、一定の条件を満たした社員が、自ら他部署への異動を申し出ることができ、その異動が実現する制度です。この社内FA制度においても、実際に異動を申し出る社員側に、自らのキャリアビジョンやキャリアステップが明確になっていない場合には、異動の要望そのものが現在配属されている組織に対する不満からであったり、異動してもキャリアステップの足しにならかったり、挙句の果てには、なかなか空かない本来であれば魅力的なポストであっても、全く手も上がらないと言った事態も発生するわけです。
このような組織・人事施策の機能不全を回避するためにも、個人と環境には相互に適切な施策が必要であると弊社では考えています。

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個人のパフォーマンス改善

スキル×マインド

個人のパフォーマンスを改善していくために、組織・人事施策を講じる場合には2つの目線があります。ひとつめはスキルの目線、もうひとつはマインドの目線です。

個人のパフォーマンス改善=スキル×マインド

スキルとは、世に一般的に言われている技術のことだけではなく、経験や知識などの目に見えるものを指しています。またマインドとは、意欲や意思、行動特性などの目に見えないものを指しています。このスキルとマインドも、スキルの習得が進むとマインドは高まり、逆にマインドが高まるとスキルの習得が進むといった相互に関係性があり、弊社ではこのスキルとマインドの相互を高めることで個人のパフォーマンス改善を行っています。

弊社が提供する教育研修では、疑似体験を通して機会を作り、スキル習得を促すと共に、気付きを喚起してマインドを醸成し、個人のパフォーマンス改善を実現しています。

人材育成サイクル

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環境の整備・改善

仕組み×取組み

環境の整備・改善をしていくためには、人事制度や人事規程に代表されるルールの設計・構築といった仕組み作りと、これらのルールの運用や利用を推進する取組みを促す必要があります。

環境の整備・改善=仕組み×取組み

この仕組みと取組みも、何れか一方だけでは恒常的に機能する環境作りには至らない場合が多く、仕組みと取組みの両輪の整備・改善が必要です。中でも取組みを促進していく上では、組織の結節点を担う、管理職者の役割は重要であり、弊社では仕組みの企画・検討の段階から、管理職者や組織における影響者なども巻き込むことで、以後の取組み(運用や利用など)の推進を促しています。

弊社では、プロジェクトを推進していく際に、管理職者や組織における影響者などの参画を促す"巻き込み型のプロジェクト"を行い、仕組み作りの段階から、取組みの推進・促進の素地を作り、環境の整備・改善を実現しています。

巻き込み型のプロジェクトスタイル

経営者の方、人事担当者様、お気軽に一度ご相談下さい。

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