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導入事例 CASE STUDY

株式会社ECホールディングス様 株式会社ECホールディングス様

成長著しい事業を支えるために、組織マネジメント経営を実現し、新たな成長に向けた組織変革を図る。

株式会社ECホールディングス様

Company Profile

会社名 : 株式会社ECホールディングス
従業員数 : 32名(非正社員含む)
上場区分 : 非公開
設立年 : 2006年2月6日
資本金 : 7,450万円

2009年12月現在

Products and Service

ECを軸に、各業界No.1企業との提携ネットワークを活用して、EC事業者様に対して様々なソリューションを提供している。ECインキュベーション・Webプロデュース・コンバージョンアップの3事業が柱である。

インタビューイー :経営管理部 経営管理部長 北村 公孝 様

Summary

設立以降急成長を遂げている同社では、今後のビジネスの成長を支える組織マネジメント経営を実践していく上で、ECホールディングス“らしさ“が備わったマネジメントのあり方を検討する必要があった。そこで、マネジメントを担う人材に対して、部下を育成する際の座標軸(基準)を身につけることを目的に、「組織管理力育成プログラム」「組織牽引力育成プログラム」「組織行動力育成プログラム」などの各要素を盛り込みセミカスタマイズした研修プログラムを導入した。一方メンバーに対しては、会社の上位方針を理解・浸透させ、自律的な行動を促すための「組織変革力育成プログラム」を導入した。
導入した背景を教えてください
弊社は、社会に貢献するEコマース事業の発掘、育成を行うEコマース総合プロデュースカンパニーとして、2006年からメーカー直販EC支援事業を中心にビジネスを展開し ています。EC市場の成長は著しく、新規参入も多いため、競争環境はますます厳しくなっています。しかし弊社では、「ECサイトの開発・制作・運用」だけでなく、「集客してからの最適化」、つまり、購買率・リピート率という成果指標にまでコミットすることを差別化要因として取り組み、業界における特別なポジションの確立を図っています。

これまで急速な事業成長を果たしてきた一方、組織内部においてはマネジメント層に関する問題が顕在化しつつありました。これまでマネジメント層は“プレイングマネジャーとしての役割”を中心に業務を推進してきたため、自らがビジネスを推し進めることに対しては長けていましたが、所謂“ラインマネジャーとしての役割”を担うスキルや意識が十分であるとはいえない状況でした。

これらの状況は、設立以降、急激に組織が大きくなり、マネジメント経験を積む機会が乏しい状態のまま、ラインマネジメントのポジションに就いてしまったことによる、マネジメント不全が大きな要因であったと考えています。

弊社のビジネスは労働集約的なビジネスであるため、個人力だけでなく、個人力を組織力に昇華させ、発揮していくことが今後の発展の鍵であると考えています。このため、今後のビジネスの成長を支える組織マネジメント経営を実現していくためには、マネジメントを担う人材に対するマネジメント能力の向上は必要不可欠であると考えました。

また、組織力で事業を推進していく観点で考えると、マネジメント層の強化だけでなく、マネジメント層以下のメンバーが上位目標の達成に向けて自身の役割を自律的に果たしていくといった行動が必要になります。しかし、メンバーは「上司がやり方を提示してくれることに期待している」等、受身的な姿勢が散見され、自律性に不足感がありました。加えて、メンバーは中途社員が大半であり、入社のタイミングも異なるため、会社の方向性などに対する理解にバラツキが生じていました。このような状況から、メンバーに対しても会社の方向性の理解・浸透、そして自己の変革を促す取り組みを行おうと考えました。
導入したサービスの詳細を教えてください
将来的には、ECホールディングス“らしさ”が備わったマネジメントを確立させたいと考えています。しかし、マネジメント層それぞれのマネジメントの捉え方(マネジメントとは何か)にバラツキがあったため、まずはECホールディングス“らしさ“が備わったマネジメントを検討する前に、マネジメント層が同じ座標軸(基準)を持つ必要がありました。 このため、研修プログラムは、通常用いられている様な一つのテーマに絞ったものではなく、“マネジメントとは何か”といった概念的な部分から、具体的な“部下とのコミュニケーションの取り方”、“組織形成のメカニズムの理解”などマネジメントに必要となる要素を複合的・網羅的にトレーニングできるようプログラムを設計しました。

具体的には、『組織管理力育成プログラム(マネジメント)』『組織牽引力育成プログラム(リーダーシップ)』『組織行動力育成プログラム(チームビルディング)』の3つのプ ログラムをベースに、1日間の研修プログラムとしてセミカスタマイズを行い導入しました。

『組織管理力育成プログラム』のパートでは、4名のリーダーから1名のマネジャー(管理職)を選出するケースを通して、マネジャー(管理職)に求められる4つの行動(『支援行動』『推進行動』『動機形成』『目標設定』)を理解するワークなどを行いました。『組織牽引力育成プログラム』のパートでは、交流分析を行なうことで、自分自身のコミュニケーションタイプを整理し、部下にアドバイスを行なう際の留意点や、部下と上司の目線の違いを整理しました。また、『組織牽引力育成プログラム』では、事前に受診した個人特性診断の診断結果をもとに、行動特性に対するディスカッションを通して、自分自身及び、マネジメント層の強み・弱みを理解する等といったワークを行いました。

中でも、最もマネジメント層にとって刺激的なコンテンツは「部下からの手紙」でした。事前にマネジメント層の配下にいるメンバー一人ひとりから、マネジメント層の強み・弱みについて手紙を書いてもらい、研修当日マネジメント層にその手紙を渡すというものです。手紙には、良いコメントだけでなく、辛辣なコメントもあり、手紙を読み終えた直後は、ショックを受けていたマネジメント層もいました。それでも、ファシリテーターから「部下からの厳しいコメントは、期待の裏返しです」といった前向きな気持ちへの切り替えを促してもらい、受講者もモチベーションが下がるどころか逆に、学習への意欲が高まっていきました。危機意識を醸成し、変革への動機付けをする仕掛けが上手く機能したと思います。

他方メンバー向けのプログラムでは、弊社社長の井関から、各メンバーに対するコメントを事前に収録し、研修当日に放映するコンテンツ「経営からのメッセージ」が最も印 象的でした。アクティブ アンド カンパニーの大野社長が井関にインタビューする形式で、会社の今後の方向性だけ でなく、メンバー一人ひとりへの期待などについて引き出してもらうことで、上映後のメンバーは、それまで曖昧模糊としていた会社の方向性や自身への期待を明確に理解出来たと思います。そして、会社からの期待・自身のあるべき姿と現状のギャップに向けて、自己変革を果たすための具体的なアクションプランを策定・宣言するという流れで研修は進んでいきました。

マネジメント層・メンバー向けそれぞれの研修に共通して言えることなのですが、“気づき”を通して、自己変革意識が醸成されるように、それぞれのプログラムが設計されており、これらが研修効果を高める要因であったと思います。受講者自らが前向きに変革に取組むよう「危機感」を醸成することで、発生している問題を、「会社の問題」 「経 営の問題」 「周囲の社員の問題」として捉えるのではなく、「自己のもの」として捉え、その変化の一端を担う意識が醸成されていきました。

気付きにフォーカスしたプログラム設計

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研修受講後、マネジメント層の目の色が変わりました。 受講後のアンケートでも「自分の想いを行動に移す強い動機形成の場となりました。」「今日受けた研修をどう活かしていくかは私達次第です。必ず自己・ひいては組織を変 えられるよう頑張っていきます。」といった心強いコメントが出ていました。実際、職場に戻ると部下への働きかけ方が従来とは異なり、管理職に求められる4つの行動 (『支援行動』『推進行動』『動機形成』『目標設定』)の体現化を図ろうとしている様子が見て取れました。一方メンバーは、研修受講後に宣言したアクションプランの実行が見られつつあります。受身的であった社員も会社の方向性に興味関心を持ち、自ら何をしなければならないのかを、俯瞰的に考えるようになりました。同時に、会社の方向性の実現に向けて、自身の能力の不足感も認識できたと感じています。

個人力を組織力にしていくための変革が確実に起こりつつあります。これらは今回企画した研修プログラムの内容と運営に携わってくださったアクティブ アンド カンパニーの皆様の力だと感謝しています。

これから組織マネジメント経営を推進していくためには、マネジメント層とメンバー間のコミュニケーションを更に充実させる等、取組まなければならないことは沢山あります。 今回の研修の様に、社員が変革意識を持って本気で取組める研修を今後も実施していきたいと考えています。

経営者の方、人事担当者様、お気軽に一度ご相談下さい。

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