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導入事例 CASE STUDY

株式会社クレスコ様 株式会社クレスコ様

納得性の高い仕組みにより人材を適切に処遇することで、会社の成長に寄与する優秀な人材のモチベーション向上を図る。

株式会社クレスコ様

Company Profile

会社名 : 株式会社クレスコ
従業員数 : 904名
上場区分 : 東証一部
設立年 : 1988年4月1日
資本金 : 2,514百万円

2009年3月現在

Products and Service

ITソリューションパートナーとして、お客様のアプリケーションニーズを的確に捉えて、最適な、ビジネスソリューション、基盤ソリューション、エンベデッドソリューションを提供している。

インタビューイー :コーポレート管理本部 人事部 人事課 ジェネラルスタッフリーダー 鈴木 智裕 様

Summary

同社は、ビジネスソリューション、基盤ソリューション、エンベデッドソリューションを複合的に提供する総合ITソリューションビジネスを展開し、1997年店頭公開、2000年に東証二部・2001年に東証一部に上場し、急速に成長を実現してきた。そのような中で、2006年経営体制の刷新や新たなビジネスの展開によって、より求心力のある魅力的な人材マネジメントの仕組みが求められるようになった。加えてIT人材マーケットに対して自社の魅力を訴求する必要性が高まっており、その結果として一体感を醸成する人材マネジメントのしくみとして人事制度の再構築に至った。
導入した背景を教えてください
当社は創業より右肩上がりで成長を続け、上場を果たしました。しかし創業後18年を経て(2006年時点)経営体制の刷新、組織体制の変更、外部環境の変化(景気減退、ビジネスモデルのコモディティ化)等により、成長期のような一体感や社員のモチベーションの維持・向上を図ることが困難な状況であったと考えられます。特に、第二成長期として新しいビジネスモデルを確立し、組織・仕組みとしてのマネジメントを実現していくことを標榜しつつも、会社の進む方向性が社員に適切な形で伝わっていなかったことが原因として想定されました。

加えて、退職率が増加傾向にあったことも組織に閉塞感を醸成してしまっていたように感じていました。人事制度の変更等による社員の処遇や評価に対する不安感、あるいは、会社に対するロイヤリティなどの低下傾向などが影響をしていたのではないかと考えています。

このような環境を打破し、新しいビジネスモデルに合致した「基幹人事制度」を再構築し、それによって社内の一体感の醸成や社員のモチベーションの維持・向上を実現するため、人事制度の再構築に取り組んだのです。

人事制度の再構築に合わせて、人材のモチベーション向上への取り組みについても支援いただくことを決定しました。
導入したサービスの詳細を教えてください
ビジネスの戦略に合致した「人事制度」の策定と、その前提となる「あるべき人材像」の策定を中心に取り組みました。

人事制度の全体像



特に「あるべき人材像」の策定に関しては、社員有志によるタスクフォースを編成する手法を取り入れ、単なる人事制度再構築に留まらない取り組みを行いました。

本プロジェクトでは、制度疲労の解消といった人事制度上の課題解決はもちろんのこと、今後の会社の方向性を実現する「あるべき人材像」の検討・策定を行ったことが特徴的でした。今後の会社の方向性を実現するのは“他でもない社員そのもの”である意識付けを図る意味でも重要な取り組みであったといえます。ロイヤリティが低下傾向にあった社内において自分たちの手で「あるべき人材像」を策定したことは“あるべき人物像と自分たち社員とのギャップを埋めて成長することこそが、閉塞感を打開していくことに繋がる”と社員が自己理解をするきっかけになったように感じました。

もちろん、「あるべき人材像」の検討・策定に当たっては、社員の目線のみではなく、断続的に経営陣とのセッションも織り交ぜ、経営の視点も包含したものとし、会社が目指すべき方向性と社員の考える「あるべき姿」を一致させていきました。

人事制度の設計及びあるべき人材像策定のプロセス



タスクフォースメンバーは、プロジェクトの進捗状況をメルマガや社内のイベント(期初のキックオフ等)の場を通して継続的に社員に周知しました。中でも、「あるべき人材像」が完成した際に、タスクフォースメンバーが自ら全拠点を回り、動画や音楽を交えて効果的に自らの言葉で説明したことは象徴的な取り組みとなったと考えています。タスクフォースメンバー自らが全社員に対して自らの言葉で直接伝えることにより、前向きなメッセージを伝達し、説明を受ける現場社員が会社の変化に対する「期待感」を醸成できた点は非常に有益なものとなったのではないかと考えています。

同じ説明の場では、人事制度の中間報告も行ないましたが、参加した社員が「批判的な目」で新しい人事制度を見るのではなく、自分たちの仕組みであるといった「期待感を持った目」で制度を理解することに繋がったのは、タスクフォースメンバーの取り組みが大きかったように思います。もちろん制度が導入される際にも、同様に新人事制度の説明をかなりの回数実施しました。

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今回の取り組みは、不整合がある人事制度の改修といった課題解決をひとつの目標としながらも、「あるべき人材像」を策定する取り組みが、経営と社員の緩衝材となり、社員の期待感の醸成、ロイヤリティ向上といった側面にも寄与したことが非常に大きかったといえます。特にあるべき人材像のプロジェクトの参画メンバーを立候補式で募ったこと、随時進捗を社内に公示したこと、周知施策の企画から実行まで権限委譲し任せきったこと、などが非常に高い取り組み意識を誘発し、社内での認知向上・浸透に繋がったと考えられます。

プロジェクトでの検討風景



【その後、どのような施策を実施していますか。】 今後は、人事制度の導入、あるべき人材像の提示などといったイベントによる一時的な期待感の醸成だけでなく、継続するための取り組みが必要だと考えています。現在も次期施策として、新しいタスクフォースメンバーが中心となり、組織風土の活性化について施策を検討するプロジェクトが進んでいます。このような自律的で継続的な取り組みを行っていくことが必要であると考えます。

また、導入した新人事制度の運用はまだ始まったばかりです。“人事制度が適切に運用できて人事制度が完成する”と考えた場合、道半ばといった認識を持っています。従って継続的な評価者研修の実施はもとより、人事制度導入後、運用段階で発生した問題・課題は定期的に議論の場に上げて、検討を行い、改善を図っていく予定です。運用しながらも、より良いものを目指す取り組みを続けることが人事制度の定着に欠かせないと考えています。

加えて、今後も人事制度の運用だけでなく、経営の目指すビジネスを支える仕組みとして機能し、かつ社員のモチベーションの維持向上に資する取り組みが必要であると考えています。

経営者の方、人事担当者様、お気軽に一度ご相談下さい。

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